社内システムが使いにくい！原因は？改善の進め方と対処法を解説

『DXが進まない…』と悩む中小企業の経営者は少なくありません。

変化の激しい市場環境では、DXの遅れはそのまま「競争力の喪失」につながります。

社内からも「頭では分かっているが、現場が動かない」「何から手をつければいいか分からず、後回しになっている」といった声が多く聞かれます。

中小企業のDX推進の鍵となるのが、中小企業基盤整備機構が2024年に発表した調査レポートで明らかになった「DXがうまく進まない中小企業に共通する課題」です。

この記事では、なぜDXが現場で止まってしまうのかを構造的に整理し、中小企業でも実行できる具体策を解説します。

DX推進が「進まない状態」から「少しずつでも前に進む状態」へと変わるための道筋をまとめました。

日本の中小企業でDXが進まない5つの理由

独立行政法人中小企業基盤整備機構（中小機構）が2024年12月に公表した「中小企業のDX推進に関する調査」によると、DXに取り組む上での課題として、人材不足や予算の問題が上位を占めていることが明らかになりました。

日本の中小企業でDXが進まない主な理由は、以下の5つです。

• ITに関わる人材が足りない
• DX推進に関わる人材が足りない
• 予算の確保が難しい
• 具体的な効果や成果が見えない
• DXに取り組もうとする企業文化・風土がない

どれか一つだけが原因ではなく、5つが複合的に絡み合うことでDXの取り組みが前に進まなくなってしまいます。

ITに関わる人材が足りない

DXが進まない最大の要因は、システム導入や運用を現場レベルで担う「IT人材」の不足です。

中小機構の調査でも、DXに取り組むに当たっての課題として最も多くの企業が挙げたのが「ITに関わる人材が足りない（25.4％）」でした。

社内に専任の情報システム担当者がおらず、総務や経理の担当者が兼任しているケースも少なくありません。

社内に担当者がいないため新しいツールを導入しようとしても、セキュリティ設定やデータ移行といった技術的なハードルを越えられず、検討段階で頓挫してしまうのです。

また、知識がないまま外部のシステム会社（ベンダー）に丸投げしてしまい、自社の規模に合わない高額なシステムを契約してしまう失敗ケースも後を絶ちません。

「分からないから任せる」という姿勢が、結果としてDXを複雑化させているのです。

DX推進に関わる人材が足りない

技術的なスキルを持つIT人材に次いで深刻なのが、プロジェクト全体を牽引する「DX推進人材」の不足です。

中小機構の調査では、24.8％の企業が「DX推進に関わる人材が足りない」ことを課題として挙げており、IT人材不足とほぼ同水準の深刻さとなっています。

DX推進人材は単にツールに詳しいだけでなく、自社の業務フローを深く理解し、現場を説得して抵抗感を和らげるリーダーシップが必要です。

しかし、従来の日本企業では、変革を断行できるタイプの人材が育ちにくい傾向があります。

社長が号令をかけても、現場レベルでプロジェクトを回せる「翻訳者」が不在なため、DX推進の計画が頓挫してしまうのです。

予算の確保が難しい

中小企業にとって、即座に売上に直結しないDX投資への予算確保は、経営判断として高いハードルとなります。

調査結果でも「予算の確保が難しい」との回答が24.5％に上り、人材不足と並んでトップ3の課題となっています。

特に老朽化した基幹システムの刷新は高額な投資を伴いますが、現状のアナログ業務でも「なんとか回っている」ため、経営層の意思決定が先送りにされがちです。

投資に踏み切れない状況が続くことで「とりあえず無料ツールで」といった部分的な対応に終始し、全社レベルの変革には結びつきません。

特に中小企業では、目先の資金繰りや固定費の捻出が優先されやすく、中長期視点での投資判断が後回しになりがちです。

具体的な効果や成果が見えない

経営層や現場がDXに消極的になる大きな心理的要因のひとつは「苦労して導入しても、本当に効果があるのか？」という疑念です。

実際に、DXに取り組む予定がない企業に理由を尋ねたところ「具体的な効果や成果が見えない（23.9％）」が上位の理由として挙げられています。

特に導入初期は、これまでの紙業務と新しいシステム入力の「二重管理」が発生しやすく、一時的に業務量が増える傾向にあります。

導入時期に効果が見えず「前のやり方のほうが早かった」と現場が回帰してしまうのです。

デジタル化の恩恵は、事前に数値で正確に予測することが困難です。

「投資対効果（ROI）」を厳しく問われる中で、担当者が明確な答えを出せず、企画が却下されるという悪循環が多くの企業で起きています。

DX投資における費用対効果の考え方については、「DX化の費用対効果」を解説した記事で詳しく整理しています。合わせてご確認ください。

関連記事：DXの費用対効果は「測れない」は嘘？ROI計算方法と効果測定の6ステップ

DXに取り組もうとする企業文化・風土がない

ツールや予算が揃っていても失敗する根本的な原因は、変化を拒む「企業文化・風土」にあります。

中小機構の調査の課題ランキングにも「DXに取り組もうとする企業文化・風土がない」という項目が挙げられました。

長年、アナログでの調整で業務を回してきた現場には「今のやり方が一番早い」という強力な現状維持バイアスが働いています。

従来のやり方に囚われる背景には、失敗を許容しない減点主義の評価制度や過去の成功体験への執着があるのが実情です。

現場の理解を得ないままツールだけを導入すると、「また上から押し付けられた」と反発を招き、結果としてツールが定着しないまま形骸化してしまうリスクが高まります。

心理的障壁を取り除かない限り、どんな高機能なツールも定着しません。

弊社に寄せられる相談でも「ツールは入れたが、結局使われなくなった」というケースは多く、原因を掘り下げると、ほとんどが技術ではなく「組織の空気」の問題に行き着きます。

「DXは必要ない」は本当か？取り組まないことによる最大のリスク

「うちは中小企業だし、アナログでも十分回っている」「ITなんて導入しても、現場が混乱するだけだ」

現場から上がってくる声には、的を射ている部分もあります。目先の業務効率に限って言えば、慣れ親しんだ紙と電話のアナログな手法が最も効率的かもしれません。

しかし、短期的な視点ではなく数年単位で業務効率化を考えると「DXは必要ない」という判断は、企業の存続に直結する重大な判断ミスになります。

DXが進まないことによる3つのリスクを「市場からの退場」「人手不足倒産」「若手人材に選ばれない職場」という観点から整理します。

「アナログでも回っている」という思考が招く市場からの退場

「今のやり方でも何とか回っている」という感覚こそが、実は気づきにくいリスクであり、少しずつ衰退に向かう入り口になってしまうのです。

競合他社はデジタル活用によって見積もりの回答スピードを半減させ、在庫状況をリアルタイムで顧客に共有できる体制を整えています。

一方、アナログな業務体制の企業では、電話やFAXでの確認業務に多くの時間を割かざるを得ない状況です。

顧客の立場になれば「対応が早い」「手続きがスマホで完結する」企業を選ぶのは当たり前です。

品質や価格に大差がなければ、利便性の高い方へ顧客は流れていくでしょう。

気づかないうちに失注が増え、長年の取引先からも「あそこは対応が遅い」と敬遠され始める可能性があります。

ビジネスのルールがデジタル前提に書き換わっている現代において、アナログへの固執は「現状維持」ではなく「退化」を意味します。

市場から退場を宣告される前に、変化に適応する体質へと転換しなければなりません。

人手不足倒産を防ぐための「省人化」という必須課題

少子高齢化が進む日本において、人手を確保できないことによる「人手不足倒産」が過去最多ペースで増加しています。

実際に帝国データバンクの調査によると、2024年には人手不足倒産が342件に上り、前年比で1.3倍となりました。さらに、2025年度上半期だけでも214件と、上半期として過去最多を記録しています。

これまで人力で回してきた事務作業や在庫管理、配送手配も人手そのものが足りなくなり、従来のやり方では立ち行かなくなる場面が増えていくでしょう。

人手不足が深刻化する状況でDXが果たす役割は、単なる「業務効率化」ではありません。限られた人員でも事業を継続できるようにする「省人化」こそが本質です。

RPAで定型業務を自動化したり、AIチャットボットで問い合わせ対応を省力化したりすることは、単に業務を楽にするためではありません。

人手が不足しても業務が止まらない体制を作るための備えといえます。

デジタル化できない企業が若者に選ばれない現実

若手人材にとって、企業のデジタル環境は、給与や福利厚生と並ぶ重要な選定基準になっています。

スマートフォンやSNS、クラウドツールが当たり前の環境で育った「デジタルネイティブ世代」にとって、アナログな職場環境は想像以上のストレスです。特に手書き書類や電話・FAX中心の業務は負担が大きくなります。

実際に株式会社カミナシが行った調査によると、企業がデジタル化・DXをほとんど進めていない職場では、若手の入社・転職意向が約9割下がるという結果も出ています。

「この会社は時代遅れだ」「ここで働いても市場価値のあるスキルが身につかない」と判断されれば、優秀な若手から敬遠されてしまうでしょう。

面接の逆質問で「リモートワーク環境はありますか？」「どのようなITツールを使っていますか？」と聞かれるケースも増えているようです。

DXへの取り組みは、顧客サービスの向上だけでなく、未来を担う人材に選ばれるための「採用ブランディング」にもなりうるのです。

DXが進まない状況を抜け出すための5つのステップ

リソースに限りのある中小企業が確実に成果を出すためには、身の丈に合った正しい順序で進めていく必要があります。

失敗リスクを最小限に抑えつつ、着実に変革を実現するためのステップは以下の5つです。

1. 経営層によるビジョン策定と意識改革
2. 現状分析と優先順位の決定（スモールスタート）
3. 社内人材のリスキリングと外部パートナーの活用
4. 補助金・助成金の活用による予算確保
5. ゴールはツール導入ではなく「定着」

それぞれ詳しく解説します。

ステップ1：経営層によるビジョン策定と意識改革

DXはツール選定から始めるものではありません。

必要なのは、経営層が「なぜDXに取り組むのか」「自社はどこを目指すのか」を明確にし、自分の言葉で社内に発信することです。

目的が曖昧なままでは、現場はDXを「よく分からない追加業務」と捉えてしまいます。

「危機感」と「DXで実現したい未来」をセットで語り、社員にとってのメリットまで具体化することが重要です。

さらに経営層自らがデジタルに触れ、学ぶ姿勢を見せることで、DXは組織全体に浸透していきます。DXの出発点はツールではなく、経営者の意志と行動です。

ステップ2：現状分析と優先順位の決定（スモールスタート）

ビジョンが固まったら、次は業務の棚卸しと課題の見える化です。

どの業務に時間がかかっているのか、どこが属人化・非効率になっているのかを整理し、無駄な業務は、デジタル化する前に「やめる・減らす」といった削減・見直しを行います。

すべてを一気に変えるのではなく「現場の負担が大きく」「効果が見えやすく」「導入しやすい業務」から小さく始めることが重要です。

たとえば勤怠管理や経費精算、簡単なデータ集計などを対象にし「残業が減った」「作業が楽になった」という成功体験を作ることで、DXは社内に広がるでしょう。

中小企業のDX事例を分析すると、成功している企業ほど「完璧な計画」ではなく「小さな一歩の積み重ね」を重視している傾向があります。

ステップ3：社内人材のリスキリングと外部パートナーの活用

DXはツールではなく「人」で決まります。

どれだけ優れたシステムを導入しても、使いこなす人材が育っていなければ成果は出ません。

社内では、デジタルリテラシー向上の研修やノーコードツールの実践教育を通じて、業務とITをつなぐ人材を育成していくことが重要です。

「IT人材がいないから」と外部に丸投げするのは失敗のもとになります。

DXの主導権はあくまで自社が持ち、外部のパートナーにはあくまで伴走してもらう形が理想です。

外部パートナーには運用ノウハウが社内に残るよう依頼し、最終的には自走できる体制づくりを目指しましょう。

ステップ4：補助金・助成金の活用による予算確保

「予算がない」からといって、DXを諦める必要はありません。

国や自治体は中小企業のDXを後押しする補助金・助成金を多数用意しており、これらを活用すれば初期投資の負担を大きく軽減できます。

• IT導入補助金：ソフトウェアやクラウドツールの導入費の一部を補助
• ものづくり補助金：生産プロセス改善のための設備投資を支援
• 事業再構築補助金：思い切った事業転換を支援

申請には手間がかかりますが、支援機関や専門家の力を借りることで現実的に進められるでしょう。

また、申請に必要な事業計画書の作成は、自社のビジネスモデルや投資対効果を見直す良い機会にもなります。

資金不足を理由に止まるのではなく、使える制度を活用し、DXへの一歩を踏み出しましょう。

ステップ5：ゴールはツール導入ではなく「定着」

DXはツールを導入した瞬間に終わるのではなく、導入してからが本番です。

新しいシステムを入れると、慣れない操作によって一時的に生産性が落ちる「Jカーブ」と呼ばれる現象が起きるケースが少なくありません。

Jカーブの局面で「業務が遅いじゃないか」と諦めるのではなく、「最初の半年」を定着期間と捉え、継続的なフォローを行いましょう。

具体的には、マニュアル整備や現場向けの勉強会、定期的なヒアリングと改善の繰り返しなど、使われ続ける環境を整えることが欠かせません。

DXはツール導入ではなく、業務のやり方と社内文化を変える取り組みです。社員が当たり前にデジタルを使い、改善が日常になる状態こそがゴールです。

定着指標の一例としては「ツール利用率80％以上」「対象業務のデジタル化率70％以上」などをKPIに設定するケースもあります。

導入直後にフォローが途切れると、DXは定着せずに形骸化しやすくなります。DXは一度きりではなく「使いながら育てていくもの」と考えましょう。

よくある質問（FAQ）｜「DXの意味ない」「ついていけない」の声に回答

Q. なぜ自社ではDXが進まないのでしょうか？

A.冒頭でも触れましたが、多くの中小企業でDXが進まない背景には、主に5つの要因があります。

• システム導入や運用を任せられるIT人材が足りないこと
• プロジェクト全体をリードできるDX推進人材がいないこと
• 予算の確保が難しく、投資判断が先送りになりやすいこと
• 具体的な効果や成果が見えにくく、意思決定者を説得しづらいこと
• 変化を避ける企業文化・風土そのものが障壁になっていること

5つの要因が複合的に絡み合うことで、「必要性は感じているのに、前に進めない」という状態に陥っている企業が少なくありません。

Q. 予算が限られていますが、DXは可能ですか？

A.DXは大規模なシステム投資から始める必要はありません。

最近では月額数百円〜数千円で利用できるSaaSや、プログラミング不要で使えるノーコードツールが数多く提供されています。

例えば、勤怠管理、経費精算、顧客管理、社内情報共有などは低コストのクラウドツールでも十分に改善可能です。

まずは身近な業務のデジタル化から着手し、そこで削減できた時間やコストを次の投資に回すことで、無理のない形でDXを段階的に進められます。

Q. DX人材が社内に一人もいない場合はどうすればいいですか？

A.最初から即戦力のDX人材を採用するのは、多くの企業にとって現実的ではありません。

DX人材が社内にいない場合は、まず外部の専門家（副業人材・DXコンサルタントなど）の力を借りてプロジェクトを立ち上げることが有効です。

同時に社内からITへの関心や改善意欲の高い若手社員をアサインし、外部人材とペアで動かすことで、OJT形式で育成できます。

重要なのは、外部に「丸投げ」するのではなく、知見を社内に残す形で進めることです。

外部人材とペアで動かす体制をとることで、短期的な推進力と中長期的な人材育成の両立が可能になります。

Q. 現場の反対が強く、導入が進みません。どう説得すべきですか？

A.小さな成功体験をつくり、現場のキーマンを味方につけることが有効です。

DXに対する反対は、理屈よりも「不安」や「面倒」という感情が原因で起こる場合が多いです。

まずは一部の部署で小さく試験導入し、「残業が減った」「作業が楽になった」といった具体的な効果を体験してもらうことが最も効果的でしょう。

次に、現場で影響力を持つキーマン（古参社員・リーダー格など）をプロジェクト初期から巻き込み、意見を反映しながら進めることで、「自分たちの仕組みだ」という当事者意識が生まれます。

成功体験とキーマンの協力が揃えば、反対は自然と減り、全社展開がスムーズになります。

Q. 正直、うちの業界にDXは意味ないと思うのですが？

A.むしろアナログな業界ほど、DXの効果が出やすいケースは多くあります。DXはIT企業や大手企業だけのものではありません。

建設業なら図面や工程管理のデジタル化、農業ならセンサーを使った水やり・温度管理など、アナログ要素が多い業界ほど「ムダな作業」や「手間のかかっている業務」が残りやすく、改善の余地が大きい傾向があります。

DXの目的は、日々の業務をもっと楽にすることです。

まずは「時間がかかっている作業」「面倒だと感じている作業」から見直すことで、自社なりのDXはどんな業界でも必ず見つかります。

Q. 経済産業省が指摘する「2025年の崖」とは何ですか？

A.「レガシーシステムの放置により、日本全体で2025年以降に深刻な経済損失が発生するリスク」のことです。

経済産業省の「DXレポート」では、老朽化したシステムの放置により、2025年以降に年間最大12兆円の経済損失が生じる可能性があると警告しています。

多くの企業では、古く複雑化した基幹システムがブラックボックス化し、維持費の増大や新技術への対応遅れを招いているのが現状です。

放置すると、DXが進まず、国際競争力の低下につながると指摘されています。

「2025年の崖」はIT部門だけの問題ではなく、経営課題です。早めにシステムと業務の見直しに着手することが重要です。

まとめ｜DXが進まない理由を解消し、未来への投資を始めよう

この記事では、中小機構の2024年のデータに基づき、DXが進まない構造的な理由とその対策について解説しました。

重要なポイントは以下の3点です。

• DXの最大の壁は「IT人材・推進人材の不足」と「予算確保」にあるが、これらは外部パートナーや補助金で解決可能。
• DXに取り組まないリスクは、市場からの退場や人手不足倒産といった、企業の存続に関わる問題。
• 成功のためには、経営層のコミットメントを起点とし、スモールスタートで現場の成功体験を積み上げることが不可欠。

「うちには無理だ」と諦める前に、まずは目の前の小さな業務課題をデジタルで解決することから始めてみてください。

小さな一歩が、やがて会社全体を救う大きな変革へと繋がっていきます。社内の業務を一度洗い出し、「一番ムダな作業は何か」を見極めるところから着手してみるのがおすすめです。

「自社のどの業務から着手すべきか分からない」「現場の説得に自信がない」とお悩みの場合は、専門家の視点を取り入れるという選択肢もあります。

まずは無料相談で、貴社の現状における「DXのボトルネック」を診断することから始めましょう。

「RPA（Robotic Process Automation）を導入すれば、業務が劇的に楽になる」という期待が高まる一方で、「結局、何ができるのか」「自社の業務に本当に適用できるのか」といった疑問や不安を抱える経営者やIT担当者の方は多いのではないでしょうか。

RPAは、特にリソースが限られた中小企業にとって、人手不足の解消や生産性向上を実現する強力な手段となります。

しかし、効果を最大限に引き出すには、RPAのできることと、できないことを正しく理解することが不可欠です。

本記事では、RPAの基本概念から、具体的な適用可能業務、そして適用してはいけない業務の特徴を専門的な視点から徹底的に解説します。

記事を読むことで、RPA導入の合理的な判断を下し、明確な指針を得られるでしょう。

RPAとは？まず押さえておきたい基礎

RPAは、業務効率化や生産性向上を実現するためのデジタル技術の代表格です。

RPAがどのような技術であり、AIやマクロといった類似技術とどこが異なるのか、その基礎知識を分かりやすく解説します。

RPAの基本概念

RPAとは、Robotic Process Automation（ロボティック・プロセス・オートメーション）の略称であり、パソコン上で行われる定型的な事務作業を、ソフトウェアロボットが自動で代行する技術を指します。

RPAを導入する理由は、ヒューマンエラーの削減と作業時間の短縮による生産性の向上を目指すためです。

RPAは、人間がパソコンで行うマウス操作、キーボード入力、データ転記といった一連の手順を記憶し、正確に再現することを得意としています。

具体的には、人が行っていたルーチンワークをロボットに任せることで、24時間365日の連続稼働が可能となり、社員はより付加価値の高いコア業務に集中できるようになるのです。

RPAは、大規模なシステム開発を伴わず、比較的短期間かつ低コストで導入できるため、中小企業にも普及しています。

RPAとAI・マクロ・Botの違い

RPAと混同されやすい技術として、AI（人工知能）やマクロ、Botがあります。しかし、それぞれには明確な違いがあるのです。

技術	特徴・得意分野	自動化の範囲	判断能力
RPA	定型業務の自動化。ルールに従い高速・正確に実行する	複数のアプリやシステムを横断できる	基本的にない（ルール通りに動く）
AI	非定型業務への対応。データから学習・予測する	データの分析や判断が必要な領域	あり（自ら学習・判断する）
マクロ	特定のアプリ内での操作の自動化	単一のアプリ内（Excel内など）に限定	ない
Bot	チャット対応など、特定のタスクの自動化	特定の限定的なタスク	ない（設定された応答など）

RPAは「定型業務の自動化」に特化している点が他の技術と異なります。RPAは、決められたルールに基づいて動くため、自ら学習したり判断したりする能力は基本的にありません。

一方、AIはデータから学習し、予測や判断を行う非定型業務に対応できる点が特徴です。また、マクロは特定のアプリケーション内での操作を自動化しますが、RPAは複数のアプリケーションやシステムを横断して操作できます。

そして、Botは主にチャット対応など特定のタスクを自動化しますが、RPAはより複雑で多岐にわたる業務プロセス全体を自動化できるのです。RPAの最大の強みは、「ルール化された手順を高速かつ正確に実行する能力」に集約されます。

RPAでできること

RPAは「人間的な判断が不要で、繰り返しの多い作業」に最も適しています。以下がRPAでできることのまとめです。

• 定型業務・ルールが決まっている作業
• 繰り返しが多いルーチンワーク
• 大量データの処理・転記・集計
• メール配信・レポート作成などの定常タスク

RPAに向いている業務に適用することで、作業品質の向上と人件費の削減という二重の効果が期待できます。

定型業務・ルールが決まっている作業

RPAが最も得意とするのは、作業手順が標準化されており、イレギュラーな判断を伴わない定型業務です。

理由は、RPAが「人間が定義したルール」に厳密に従って動作するソフトウェアロボットだからです。

もし作業手順があいまいだったり、担当者によってやり方が異なったりする場合、RPA化は困難になります。

RPA化を検討する際は、まずその業務の手順書が明確に存在するか、あるいは手順を明確に定義できるかを確認してください。

例えば、毎朝決まった時間にシステムにログインし、特定のデータを抽出するような作業は、定型業務の典型例と言えます。手順を完璧にルール化することが、RPA導入成功の鍵となります。

繰り返しが多いルーチンワーク

頻繁に発生し、繰り返しの作業負荷が高いルーチンワークも、RPAの導入効果が非常に高く現れる業務です。

RPAは疲れを知らず、ヒューマンエラーなく同じ作業を何度でも実行できるからです。

もし社員が毎日数時間かけて行っている売上データを集計システムに転記する作業や、在庫状況のチェック作業があれば、その業務をRPAに代行させることができます。社員はその時間を顧客対応や企画業務といった、より創造的な仕事に充てられるようになります。

単純作業の繰り返しから社員を解放することで、組織全体の生産性向上につながります。

大量データの処理・転記・集計

総務省の『自治体におけるRPA導入のガイドブック』によれば、システム間で大量のデータを移動・加工する作業は、RPAの処理能力が最大限に活かされる領域とされています。

人間が手作業で行う場合、データ量が多ければ多いほど、入力ミスや転記漏れといったヒューマンエラーのリスクが格段に高まるのです。

しかし、RPAは事前に定義されたルールに従って処理を行うため、ミスなく正確に大量のデータを高速で処理できます。

例えば、複数のエクセルファイルからデータを集約して基幹システムへ登録する作業や、システムから抽出したデータを加工・集計する作業などにおいて、RPAは高い効果を発揮します。

RPAは正確性とスピードが求められるデータ処理において、人手による処理を大きく上回るパフォーマンスを発揮し、作業品質の保証と処理時間の短縮に大きく貢献します。

メール配信・レポート作成などの定常タスク

特定のタイミングで決まった相手に、同じ内容を送信・作成する定常的なタスクも、RPAによる自動化に適しています。

具体例としては、取引先や顧客への定期的なメールマガジンの一斉配信、毎大量データの処理、あるいは社内向けの週次レポートの決まったフォーマットへの転記などが挙げられます。

メール配信やレポート作成のようなタスクは、手作業で行うと担当者の業務負荷の偏りや作業忘れの原因となりますが、RPAに任せることで、業務の標準化と平準化が実現可能です。

担当者は、ロボットが生成したレポートの内容分析や、メールの開封率向上施策の検討など、より高度な業務に注力できるようになります。

RPAでできないこと

RPAは万能なツールではありません。RPAの導入効果を最大化するためには、RPAができないこと、つまり「人が行うべき業務」を明確に理解しておくことが重要です。

RPAができない業務に無理に導入を試みると、かえってシステムが不安定になり、運用コストが増大するリスクがあります。

• 人の判断・創造性が必要な業務
• 例外が多くルール化できない業務
• 頻繁に仕様変更が発生する業務

人の判断・創造性が必要な業務

RPAは、決められたルールに従って作業を忠実に実行することは得意ですが、自ら判断し、新しい価値を創造できません。

なぜなら、RPAはAIのような「学習能力」や「複雑な状況判断能力」を備えていないからです。

具体的には、顧客の状況や心理を読み取って行う高度なクレーム対応が挙げられます。また、市場トレンドの分析による新商品の企画・立案や、法的な解釈を伴う契約業務などもこれに該当します。

RPA導入の際は、「判断」を伴う工程は必ず人間のチェックや承認を挟む設計にしましょう。

例外が多くルール化できない業務

イレギュラーなケースや突発的な事象が多く発生し、その都度対応が変わる業務も、RPAには向いていません。

RPAは、ルールが明確に定義されているからこそ能力を発揮できます。そのため、例外処理が多い業務では、その都度設定を変更する手間が発生し、運用負荷が極端に高くなってしまいます。

例えば、取引先ごとに異なるフォーマットの帳票が送られてくる業務や、常に複数のパターンでシステムエラーが発生する可能性のある業務などが該当します。

もし、RPA化を検討する業務に例外が多い場合は、まず業務フローを標準化・簡素化し、例外発生の頻度を下げることが重要です。ルール化できるか否かが、RPA適用の是非を分ける大きな判断基準となります。

頻繁に仕様変更が発生する業務

RPAが操作するアプリケーションやシステムの仕様が頻繁に変わる業務は、RPAの安定稼働を妨げる原因となるため、不向きです。

RPAは、画面上の特定のボタンの位置や表示内容を記憶して動作します。そのため、操作対象のシステムで仕様変更があると、ロボットが意図した操作を行えず停止してしまいます。

例えば、Webサイトのレイアウトが頻繁に更新される情報収集業務や、提供元が頻繁にバージョンアップを行うクラウドサービスを操作する業務などが該当します。

ロボットが停止するたびに、設定を修正・メンテナンスする工数が発生し、自動化によるメリットを上回る手間がかかってしまうのです。

仕様変更が多い業務については、RPA化ではなく手作業を選択した方が結果的に効率的なケースもあります。

RPAでできる具体的な業務

実際に中小企業の様々な部署でRPAがどのような活躍をしているのかを具体的な事例で解説します。

バックオフィス全般（データ入力・帳票作成・照合作業）

バックオフィス業務は、定型的で大量のデータ処理が集中する部門であるため、RPAの最大の活躍の場となります。

具体的な例を挙げると、紙で届いた請求書の内容をOCR（光学的文字認識技術）と連携させ、データ化して会計システムに自動入力する作業が可能です。

また、複数のデータベース間での顧客情報の定期的な照合作業や、社内フォーマットへの帳票作成もRPAが行えます。

結果、データ入力ミスのリスクを大幅に低減し、月末月初に集中しがちな業務負荷を軽減することが可能です。

社員は、本来のコア業務である経営分析のサポートなどに時間を使えるようになります。

人事・総務（勤怠集計、従業員データ更新）

人事・総務部門においても、RPAは勤怠管理や従業員情報の更新といった、煩雑なルーチンワークの自動化に有効です。

人事・総務の業務は、法令遵守が求められる一方で、入力・集計作業が多いという特徴があります。

RPAの具体的な適用例としては、各部署から送られてくる勤怠データを集計システムに自動で取り込み、残業時間の上限チェックを自動で行う作業があります。

また、新入社員の入社時や従業員の異動・昇進時に発生する各種システムへのデータ更新（メールアドレスや役職名の変更など）もRPAが正確に実行できるのです。

個人情報を取り扱う業務をRPAが代行することで、入力ミスや情報漏洩のリスクを抑えつつ、総務担当者の管理業務を大幅に効率化できます。

経理・財務（請求書発行、売上集計、入金確認）

経理・財務部門は、期日が厳格に決まっているため、RPA導入によるミスの防止と納期遵守のメリットが特に大きい部門です。

具体的には、毎月の請求書データをシステムから抽出・整形してPDF送付する作業や、各拠点から届く売上データを自動集計して日報を作成する作業などが自動化できます。

銀行の入金データと売上データを照合し、未入金の取引先を自動で抽出する作業もRPAが得意とする業務の一つです。手作業では業務負荷の大きい月末月初の繁忙期でも、RPAなら24時間稼働で迅速に処理できます。

毎月の定型業務を迅速かつ正確に処理することで、経理担当者が資金繰りの分析や経営層への報告資料作成といった、より専門的な業務に集中できる環境を整えられるでしょう。

営業・マーケティング（リスト作成、競合調査、メール配信）

営業・マーケティング部門では、情報収集やデータ管理といった定型作業はRPA化の対象となります。

RPAはあらかじめ定義したルールに基づき、Webサイトからの見込み客リストの自動収集や、競合他社の価格やサービス内容の定期的なWeb巡回調査を自動化できます。

また、CRM（顧客関係管理）システムに登録された顧客の属性に基づき、キャンペーン案内やフォローメールなどの定型文を自動で一斉送信する作業も可能です。

手間のかかる業務をRPAで自動化することで、営業担当者は商談や顧客フォローといった本来注力すべき活動に時間を割けるようになります。

情報収集や配信といった煩雑な作業時間を削減し、営業活動の質の向上を図れることが、RPA導入の大きなメリットとなります。

受発注・在庫管理（発注処理、在庫照会、納品書作成）

商品の受発注や在庫管理業務は、企業のサプライチェーンの根幹に関わるため、RPAによるスピードと正確性の確保が重要です。

受注業務においては、取引先からメールやFAXで送られてきた注文情報を読み取り、基幹システムへの登録から納品書の自動作成・発行までを一気通貫で行うことが可能です。

RPAが受発注を自動化することで、人手による入力ミスや納期遅延のリスクを大幅に低減します。一方、発注業務においても、在庫が一定数を下回った際に自動で発注処理を行うアラートや、顧客からの在庫照会に対して最新情報を自動で返す作業も実現可能です。

特に、在庫管理においては、RPAがリアルタイムに近いデータを処理でき、欠品による機会損失を防ぎ、過剰在庫によるコスト増を抑制することに役立ちます。

どこまでRPA化すべきか

RPAを導入する際、「どこまで自動化すれば最も効果的か」という線引きは、中小企業にとって最も重要な経営判断の一つです。

RPA化の範囲を決定する上で考慮すべき、4つの重要な評価基準を解説します。

• 投資対効果（ROI）が見込めるか
• 例外対応の割合はどれくらいか
• 属人性が高すぎないか
• 業務フローが整理されているか

基準に基づいて現状を評価することで、無駄な投資を避け、持続可能なRPA運用体制を構築できます。

投資対効果（ROI）が見込めるか

RPA化の範囲を決定する上で、投資対効果（ROI：Return On Investment）の明確な試算は不可欠です。

RPAを導入・運用するためのコスト（ライセンス料、設定・メンテナンス費用など）が、削減できる人件費やエラーコストといった利益を上回るかどうかを計算すべきです。

例えば、月間10時間の作業を削減できても、そのロボットの月額費用が人件費を上回る場合は、ROIが見込めません。

ただし、判断基準は「コスト」だけではありません。ミスがなくなることによる「品質向上」や「社会的信用の獲得」、さらには社員がより生産性の高い業務に注力できるといった定性的な効果も、重要なROIの一部です。

定量面と定性面を総合的に判断し、ROIがプラスになる見込みのある業務に絞ってRPA化を進めることが、経営判断として最も合理的です。

例外対応の割合はどれくらいか

RPA化を検討している業務において、例外処理が発生する頻度を評価することは非常に重要となります。

例外対応の割合が高い業務は、RPA化の投資対効果が下がるため、自動化の範囲から除外すべきです。目安として、業務の8割以上がルール通りに処理できる場合、残りの例外を人が対応する設計（ハイブリッド運用）は有効です。

一方、例外が全体の3割、4割にも及ぶ場合は、例外処理のロジックが複雑になり、ロボットの開発・メンテナンス費用が大幅に増加するリスクがあります。

事前に業務フローを分析し、例外処理を極力減らすための業務改善を行った上で、RPA化の是非を再検討することが、効率的な進め方となります。

属人性が高すぎないか

担当者しか手順を理解していない「属人性の高い業務」は、そのままRPA化してはいけません。

手順が曖昧なままではロボットに正確な指示が出せず、担当者の異動や退職時にブラックボックス化し、運用が停止するリスクがあるからです。

RPA化を進める際は、まず業務手順を詳細なドキュメントとして記録し、複数の担当者でも同じ手順で実行できる状態にしてください。

標準化のプロセスこそが、DX推進におけるナレッジの共有という点で非常に大きな価値を生み出します。属人性が高いままRPAを導入しても、「人に代わる不安定なロボット」を導入するだけになってしまいます。

業務フローが整理されているか

RPAを適用する前に「業務フロー自体が最適化されているか」を評価することは必須条件です。

非効率な業務フローのままRPAを導入しても、「非効率な作業を高速で実行するロボット」ができるだけであり、真の効率化には繋がらないからです。

RPA導入の検討と同時に、現行の業務フロー（As-Is）を可視化し、ムダな工程や重複している作業がないかを徹底的に洗い出してください。

そして、最も理想的な業務フロー（To-Be）を設計し、その新しいフローにRPAを適用するべきです。

RPAは業務改善のツールであり、業務改革（BPR：ビジネスプロセス・リエンジニアリング）の視点を持って取り組むことが、導入効果を最大化する合理的な手順となります。

よくある質問（FAQ）｜RPAでできること・できないことまとめ

Q1. RPAを導入すると決めた後、最初に具体的に何を準備し、誰に相談すれば良いでしょうか？

A1. まずは「RPA推進の担当者」を決め、全社的な視点で「自動化したい業務リスト」を作成することから始めましょう。

• 担当者の決定: IT部門か業務部門かを問わず、RPA導入に熱意のある社員を担当者に任命し、RPAで「何ができるか」「何を目指すか」を社内に説明し、理解を得ることが重要です。
• 自動化対象業務の選定: 現場の社員から「面倒な作業」「ミスが多い作業」をヒアリングし、自動化対象のリストを作ります。
• ツールのトライアル: リストアップした業務を元に、いくつかのRPAツールの情報を収集し、自動化対象業務に適切なRPAツールに決定します。

または、RPA導入支援サービスへ相談することです。弊社では、お客様のご予算に応じた最適なRPAツールをご提案・導入支援しております、まずはお気軽にご相談ください。

Q2. 多くのRPAツールがある中で、自社に最適なツールはどう選べばいいですか？

A2. 自社の「利用目的」と「ITリテラシー」に合わせ、「機能」「価格」「サポート体制」のバランスを見て選定すべきです。

RPAツールには、大規模な業務に耐える高機能なものから、個人のPCで簡単に使える安価なものまで様々あります。

特に中小企業においては、IT担当者だけでなく、業務部門の社員自身が簡単なロボットを作成・修正できる使いやすさが重要です。

また、導入後に技術的な質問やトラブルが発生した際に、日本語でのサポートが充実しているかも重要な判断基準となります。自社の業務に適合する機能と継続利用できる費用体系を総合的に評価することが大切です。

まずは無料版やトライアル版を使って、社内担当者が直感的に操作できるかを確認してください。

Q3. ロボットの管理・運用はIT部門と業務部門のどちらが担うべきですか？

A3. ロボットの「作成・日常管理」は業務部門が、「基盤の整備・技術サポート」はIT部門が担う「協働体制」が理想です。

業務フローを熟知している現場（業務部門）が主導してロボットを作成・修正することで、実態に即した的確な自動化が可能になります。

一方、IT部門は、セキュリティ管理、RPAツールのライセンス管理、サーバーといった技術基盤の整備、そして複雑なエラー発生時の技術サポートに徹することが合理的です。

両部門が協力し合う体制（CoE：Center of Excellence）を構築することが、RPAを全社的に拡大させるための必須条件となります。

Q4. ライセンス費用以外に継続的にかかる費用はありますか？

A4. ライセンス費用以外に主に「保守・運用人件費」「インフラ費用」「教育コスト」が発生します。

特に見落としがちなのが、ロボットの保守・運用にかかる人件費です。操作対象のシステムが更新されたり、業務手順が変わったりするたびに、ロボットの修正作業（メンテナンス）が必要になります。

また、ロボットを安定稼働させるためのサーバー代や、新しいロボットを作成するための社員の継続的な学習コストも、ROI計算に含めるべきです。

運用フェーズのトータルコストを見積もることが、正しい投資判断に繋がります。

Q5. 請求書などフォーマットが少し異なる書類は、RPA単体で自動化できますか？

A5. RPA単体では困難ですが、「OCR（光学的文字認識）技術」やAIと組み合わせることで対応の幅が大きく広がります。

RPAはルールベースで動くため、フォーマットが少しでも異なると正確なデータ抽出ができません。

取引先ごとに異なる請求書などの非定型書類を自動化するには、手書きや印字のゆらぎを認識し、データをテキスト化するOCR技術や、AIによるデータ抽出をRPAの前段に組み込むことが必要です。

RPAは、OCRやAIが抽出した「標準化されたテキストデータ」を、他のシステムに転記する最終的な作業実行役として機能します。

高度な自動化を目指す場合は、周辺技術との連携が不可欠です。

Q6. RPAロボットは人のアカウント情報を使ってシステムを操作しますが、セキュリティ上のリスクはどのように管理すべきですか？

A6. ロボットが利用するID/パスワードは、「ロボット専用アカウント」として分離し、厳格なアクセス権限とログ管理によってセキュリティリスクを最小化する必要があります。

RPAロボットに担当者の個人アカウントを使わせることは、権限の逸脱や責任の所在の不明確化につながり、大きなセキュリティリスクとなります。

• 専用アカウントの作成: ロボット専用のIDを発行し、必要なシステム以外へのアクセス権限は付与しないように設定するのです。
• パスワード管理: パスワードはRPAツール内の機能などで暗号化して管理し、担当者が直接知ることができないように徹底します。
• 操作ログの監視: ロボットによる操作はすべてログとして記録し、「どのロボットが」「いつ」「何を」実行したかを追跡できる体制をIT部門を中心に構築することが必須です。

RPA導入は、効率化だけでなく、セキュリティに関する共通ルール（ガバナンス）の構築もセットで考える必要があります。

Q7. 業務手順書はどの程度の粒度で作成すればRPA化が可能になりますか？

A7. 「誰が」「いつ」「何を」「どこで」「どうする」の五つの要素が、画面上の操作レベルで正確に記録されている粒度が必要です。

手順書は、初めてその業務を行う人が手順書を見ただけで完全に再現できるレベルが必要です。

具体的には、「どのシステムにログインし」「どのボタンを押し」「どのフィールドに何を入力し」「何秒待つか」といった、画面上の操作をすべてキャプチャ画像付きで記録する粒度が求められます。

RPAは、人間のように文脈を読んで推測する能力を持たないため、業務手順は極めて詳細かつ明確でなければなりません。

詳細なドキュメント作成自体が、業務フローのムダを見つけるための優れた分析プロセスにもなります。

Q8. 一部の業務で成功した後、全社にRPAを拡大する際の注意点は何ですか？

A8. 全社的な「共通ルール」と「中央管理体制」を構築し、ロボットの「野良化」を防ぐことが最重要です。

部門単位の成功をそのまま広げると、管理者のいないロボット（野良ロボット）が増殖し、トラブルの原因になります。

全社展開する際には、まず「RPAの利用ルール」「セキュリティ基準」「ロボットの命名規則」といった共通ガバナンスを策定してください。

また、部門ごとのロボットを一元管理するための「中央管理サーバー」の導入も検討すべきです。「中央管理サーバー」を導入することで、ロボットの動作状況やエラー発生を一箇所で監視できるようになり、属人化を防ぎつつ、安定した運用が可能となります。

まとめ｜RPAのできること・できないことのまとめ

本記事では、RPAの基本概念から、RPAでできること・できないこと、そしてRPA化の範囲を決定するための4つの判断基準を詳しく解説しました。

改めて、重要なポイントを振り返ります。

RPAでできること

• 定型業務・ルールが決まっている作業 
• 繰り返しが多いルーチンワーク 
• 大量データの処理・転記・集計 
• メール配信・レポート作成などの定常タスク 

RPAでできないこと

• 人の判断・創造性が必要な業務
• 例外が多くルール化できない業務
• 頻繁に仕様変更が発生する業務

RPAでできる具体的な業務

• バックオフィス全般（データ入力・帳票作成・照合作業）
• 人事・総務（勤怠集計、従業員データ更新）
• 経理・財務（請求書発行、売上集計、入金確認）
• 営業・マーケティング（リスト作成、競合調査、メール配信）
• 受発注・在庫管理（発注処理、在庫照会、納品書作成）

RPAは、特に中小企業のバックオフィス業務における人手不足の解消と生産性の向上に極めて有効なツールです。

成功の鍵は、RPAを「万能な解決策」と捉えるのではなく、「定型業務の自動化に特化したツール」として正しく位置づけ、ROIが見込める業務に限定して適用することにあります。

また、導入前に業務フローの整理や標準化といった「人の手による準備」を徹底することも、失敗を避ける上で不可欠となります。

以上の知識を基に、貴社の業務の中からRPAが最も活躍できる領域を見極め、効率的かつ戦略的なRPA導入をぜひ始めてみてください。

「どの業務から手をつけるべきか迷っている」「自社に最適なツールがわからない」といったお悩みがあれば、ぜひ一度弊社へご相談ください。貴社の業務フローの整理からROIの算出まで、専門のコンサルタントが導入成功に向けてトータルでサポートいたします。

「競合他社がデジタル化を進めているが、自社は何から手をつければよいかわからない」と悩みを抱える経営者やDX担当者は少なくありません。

システム導入やDX（デジタルトランスフォーメーション）を成功させるためには、今の業務をそのままデジタル化するだけでは不十分です。

根本的な業務フローの見直し、すなわち「BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）」が不可欠となります。

本記事では、DX推進の土台となるBPRコンサルティングについて、その本質やメリット、具体的な進め方、そして失敗しないパートナー選びの基準までを専門家の視点から徹底解説します。

この記事を読めば、自社に必要な改革のステップが明確になり、自信を持って専門家に相談できるようになるでしょう。

BPRコンサルティングの本質

BPRコンサルティングとは、企業の目標達成に向けて既存の業務プロセスを抜本的に再設計し、最適化する支援を行うサービスです。

多くの企業が直面する課題は、システム導入そのものではなく、システムに載せる業務プロセス自体が非効率である点にあります。

BPRは、古い慣習や属人化した手順を解体し、本来あるべき姿へと再構築する取り組みです。

ここでは、BPRの基本的な概念と、なぜ今BPRが必要とされるのかについて詳しく掘り下げていきます。

BPRの基本概念

BPR（Business Process Reengineering）とは、業務改革を意味する経営手法の一つです。

既存の組織や業務フローを維持したまま微調整を行うのではなく、業務の本来あるべき姿（To-Be）を定義し、そこに向けてプロセス全体を再構築します。

BPRが目指すのは、品質、コスト、スピードといった重要な業績指標を劇的に改善することです。

具体的には、重複する承認フローを廃止したり、部門間の壁を取り払ってデータを統合したりする活動が含まれます。

BPRコンサルティングでは、外部の専門家が客観的な視点で現状を分析し、再構築の設計図を描きます。

単なる業務改善活動とは異なり、ビジネスの構造そのものにメスを入れるため、経営戦略と密接に連動した改革が求められるのです。企業が競争力を維持し続けるための、根本的な体質改善と言えるでしょう。

さらに、経済産業省の「DX支援ガイダンス」における取組事例では、地域金融機関が中小企業のデジタル化・DXを支援する際、単なるIT導入に留まらず、業務分析やBPRを行い、デジタルツールを活用した業務改善提案を行うことが重要視されています。

なぜ単なる「改善」ではなく「BPR」が必要なのか

多くの日本企業が得意としてきた「業務改善（カイゼン）」は、現状のプロセスを肯定した上で、細かな無駄を省くボトムアップ型のアプローチです。

しかし、DX時代においては、カイゼンの積み上げ思考だけでは対応できないケースが増えています。

なぜなら、デジタル技術の進化によって、従来の業務前提そのものが覆されているからです。

例えば、紙の書類を前提としたハンコ文化を、そのままデジタル上の「電子印鑑」に置き換えても、承認スピードは劇的には変わりません。

必要なのは「そもそも承認プロセスが必要なのか」という根本的な問い直しです。

プロセス自体をゼロベースで見直し、デジタル技術を前提とした全く新しい業務フローを構築する「BPR」こそが、非連続な成長を生み出します。過去の延長線上にない変革を起こすために、BPRが必要です。

BPR導入の4つの柱

BPRを成功させるためには、単に業務フロー図を書き換えるだけでは不十分です。

改革を支える要素として、「戦略（Strategy）」「プロセス（Process）」「技術（Technology）」「組織・人（People）」の4つの柱をバランスよく変革する必要があります。

まず「戦略」で企業の方向性を明確にした後、その戦略に合わせて「プロセス」を最適化していくのです。

新しいプロセスを実現するために最適なITツールなどの「技術」を選定し、最後に運用する「組織・人」の意識やスキルを変革します。

システム導入だけで失敗する企業の多くは、技術以外の3要素を軽視している傾向があります。

さらに、IPAの「DX白書2023」によれば、日本企業がDXに苦戦する最大の要因は変革を担う「組織・人」の不足や、既存の硬直化した「プロセス」の不備にあると分析されています。

BPRコンサルティングでは、一部分だけでなく、4つの要素を包括的にマネジメントし、整合性の取れた改革を推進するのです。

BPRコンサルティングを活用する最大のメリット

「自社の業務は自分たちが一番よく知っている」と考え、社内メンバーだけで改革を進めようとする企業は多いです。

しかし、社内リソースのみでの改革は、既存の枠組みにとらわれやすく、ドラスティックな変化を起こしにくいという欠点があります。

ここで外部のプロフェッショナルであるBPRコンサルタントを活用する意義が生まれるのです。

第三者の視点や専門的なフレームワークを取り入れることで得られる具体的なメリットについて解説します。

• 「社内の常識」というバイアスを打破する第三者の視点
• 専門家が持つ「ECRS」などのフレームワークと改革ノウハウ
• 組織的な抵抗をコントロールする「チェンジマネジメント」の実行力

「社内の常識」というバイアスを打破する第三者の視点

長年同じ組織で働いていると、非効率な業務であっても「昔からそうしているから」「決まりだから」と無意識に受け入れてしまう傾向があります。

この考え方は「現状維持バイアス」と呼びますが、社内メンバーだけで改革を行おうとすると、バイアスが大きな障害となります。

BPRコンサルタントを活用する最大のメリットは、社内のしがらみや常識にとらわれない、客観的な「第三者の視点」を取り入れられる点です。

外部の専門家は、「なぜこの作業が必要なのか」「本当にその手順でなければならないのか」という素朴かつ本質的な疑問を投げかけます。

外部からの問いかけがきっかけとなり、社内では当たり前すぎて気づかなかった無駄や、根本的なボトルネックが浮き彫りになります。

聖域なき改革を断行するためには、外部の冷静な目が不可欠なのです。

専門家が持つ「ECRS」などのフレームワークと改革ノウハウ

業務改革を効果的に進めるためには、経験と勘に頼るのではなく、検証された科学的な手法を用いる必要があります。

BPRコンサルタントは、業務分析や改善案の策定において、「ECRS（イクルス）」などの専門的なフレームワークを駆使します。

ECRSとは、Eliminate（排除）、Combine（結合）、Rearrange（入替）、Simplify（簡素化）の頭文字をとったもので、改善の優先順位を示す原則です。

まずは業務をなくせないか考え、次に一緒にできないか、順序を変えられないか、そして単純化できないかと順に検討します。

プロフェッショナルは、こうしたフレームワークに加え、他社での成功事例や失敗事例という豊富なノウハウを持っています。

車輪の再発明を防ぎ、最短ルートで最適な業務プロセスを設計できる点が、専門家に依頼する大きな価値と言えるでしょう。

組織的な抵抗をコントロールする「チェンジマネジメント」の実行力

新しい業務プロセスやシステムを導入する際、最も大きな壁となるのが現場からの「抵抗」です。

人間は変化を嫌う生き物であり、慣れ親しんだやり方を変えることに対して、現場社員は不安や反発を覚えるのが一般的です。

BPRコンサルティングの価値は、単なる計画策定だけでなく、こうした心理的な抵抗を管理し、変革を推進する「チェンジマネジメント」にあります。

コンサルタントは、改革の必要性を論理的に説明し、現場のキーパーソンを巻き込みながら、納得感を醸成するプロセスを主導します。

時には経営陣と現場の間に立ち、通訳者として双方の利害を調整する役割も果たすのです。

抵抗勢力を説得し、組織全体を改革に向けて動機づける実行力こそが、プロジェクトを頓挫させずに完遂させるための重要な鍵となります。

BPRコンサルティングの標準的な進め方（5つのフェーズ）

BPRプロジェクトは、闇雲に進めても成果は出ません。成功確率を高めるためには、正しい手順を踏んで段階的に進めることが重要です。

一般的にBPRコンサルティングは、現状分析から効果測定まで、大きく5つのフェーズに分かれて進行します。

ここでは、各フェーズで具体的に何を行うのか、経営者としてどのポイントに関与すべきか、標準的なロードマップに沿って解説します。全体像を把握することで、依頼時の不安を解消しましょう。

• フェーズ1：プロジェクトの目的定義と経営戦略とのアライメント
• フェーズ2：現状（As-Is）の徹底可視化とプロセス分析
• フェーズ3：理想（To-Be）プロセスの設計とIT・AIの統合
• フェーズ4：新プロセスの試験導入と現場への浸透
• フェーズ5：効果測定と継続的な改善サイクルの確立

フェーズ1：プロジェクトの目的定義と経営戦略とのアライメント

プロジェクトの初動において最も重要なのは、「何のためにBPRを行うのか」という目的を明確にすることです。

単なるコスト削減だけが目的では、現場は疲弊し、縮小均衡に陥る恐れがあります。

このフェーズでは、経営戦略に基づき、DXによってどのような競争優位性を確立したいのかを言語化します。「顧客への提供スピードを2倍にする」「データ経営により在庫ロスをゼロにする」といった具体的なビジョンを策定するのです。

コンサルタントは経営層へのヒアリングを通じ、経営課題と業務改革の方向性（アライメント）を一致させます。

目的がブレていると、後の工程ですべての手戻りが発生するため、時間をかけて合意形成を行います。経営者のコミットメントが最も求められる、プロジェクトの羅針盤を作る段階です。

フェーズ2：現状（As-Is）の徹底可視化とプロセス分析

目的が定まったら、次に行うのは現在の業務プロセス（As-Is）の正確な把握です。

多くの企業では、業務マニュアルが古かったり、特定の担当者しか知らない手順が存在したりと、実態がブラックボックス化しています。

現場担当者への詳細なヒアリングや実地調査を行い、業務フロー図や業務一覧表を作成して、誰が・いつ・何を・どのように行っているかを可視化するのです。

同時に、各業務にかかっている時間やコストも定量的に測定します。

可視化されたプロセスを分析することで、「承認待ちの滞留時間が長い」「転記ミスによる修正工数が多い」といった具体的なボトルネックを特定します。

感覚ではなく、事実とデータに基づいて課題を洗い出す作業であり、改革のインパクトを最大化するための診断プロセスです。

フェーズ3：理想（To-Be）プロセスの設計とIT・AIの統合

課題が明確になった後は、あるべき理想の業務プロセス（To-Be）を設計します。

現状の延長線上で考えるのではなく、デジタル技術の活用を前提としたゼロベースでの設計を行います。

「AI-OCRで入力業務を自動化する」「クラウドERPでデータを一元管理し、承認フローを撤廃する」など、最新のITやAI技術をどのように業務に組み込むかを具体的に計画するのです。

コンサルタントは技術的な知見と業務知識を組み合わせ、実現可能性が高く、かつ効果の大きい新プロセスを提案します。

重要なのは、システムに人が合わせるのではなく、ビジネスの目的に合わせてシステムと業務の双方を最適化することです。

新たな業務フローが現場で運用可能かどうかのシミュレーションも行い、絵に描いた餅にならない現実的な設計図を完成させます。

フェーズ4：新プロセスの試験導入と現場への浸透

設計図ができあがったら、いきなり全社展開するのではなく、一部の部署や業務範囲に限定して試験導入（パイロット運用）を行います。

机上の空論で完璧に見えたプロセスも、実際の現場では予期せぬ不具合や使いにくさが生じることがあるからです。

試験導入の結果をもとに、マニュアルの修正やシステム設定の微調整を繰り返し、完成度を高めます。

並行して、現場社員向けの研修や説明会を実施し、新プロセスの操作方法や変更の意図を丁寧に伝えるのです。

この段階でのコンサルタントの役割は、現場の混乱を最小限に抑える伴走支援です。質問への対応やトラブルシューティングを迅速に行い、現場の不安を取り除きます。

成功体験を小さな範囲で作ることが、全社展開へのスムーズな移行を促し、改革を定着させる土壌となります。

フェーズ5：効果測定と継続的な改善サイクルの確立

新プロセスの導入はゴールではなく、スタートです。

フェーズ5では、実際に運用を開始した後の効果を定量的に測定します。

フェーズ1で設定したKPI（重要業績評価指標）に対し、どれだけの成果が出たのかを検証します。

「残業時間が月平均20時間削減された」「リードタイムが3日から1日に短縮された」といった具体的な数値を出し、投資対効果（ROI）を評価するのです。

もし目標に達していない場合は、原因を分析し、追加の対策を講じます。

さらに、一度改革して終わりにするのではなく、変化する市場環境に合わせて継続的にプロセスを見直す仕組みを作ります。

コンサルタントの手が離れた後も、自社内で改善サイクル（PDCA）を回し続けられる自走体制を構築することが、BPRプロジェクトの最終的な完了要件となるのです。

失敗しないBPRコンサルティング会社の選び方

BPRコンサルティングを提供している会社は、大手ファームから特化型の中小ファーム、ITベンダー系など多岐にわたります。

その中から自社に最適なパートナーを選ぶことは、プロジェクトの成否を分ける極めて重要な決断です。

Web検索をしても情報が溢れており、何を基準に選べばよいか迷ってしまう経営者も多いでしょう。

後悔しないための合理的な選定基準を3つのポイントに絞って解説します。

• 業界知識（ドメイン知識） vs 改革手法（コンサルスキル）のバランス
• 伴走型か提案型か？「実行支援」の有無をチェックする
• 費用対効果（ROI）の算出とコンサルティング料の相場

業界知識（ドメイン知識） vs 改革手法（コンサルスキル）のバランス

コンサルティング会社を選ぶ際、最初に確認すべきは「業界知識」と「改革手法」のどちらに強みを持っているかです。

業界特有の商習慣や法規制が複雑な業種（医療、建設、金融など）であれば、その業界（ドメイン）に精通していることが必須条件となります。

用語が通じない相手では、現状把握だけで膨大な時間がかかるからです。

一方で、業界知識が豊富でも、古い慣習に染まりすぎていては革新的な提案が出てきません。

他業界の成功事例や、最新のデジタル技術を用いた普遍的な「改革手法（コンサルスキル）」を持っていることも同様に重要です。

ベストな選択は、自社の業界事情を理解しつつも、異業種の知見を取り入れて新しい風を吹き込めるパートナーです。

実績紹介を見る際は、同業種の事例だけでなく、類似した課題を解決した他業種の事例も確認し、知識とスキルのバランスを見極めましょう。

伴走型か提案型か？「実行支援」の有無をチェックする

コンサルティングスタイルには、大きく分けて「提案型」と「伴走型」の2種類があります。

提案型は、戦略立案や分析レポートの提出を主とし、実行はクライアントに委ねるスタイルです。

社内に実行力がある大企業には向いていますが、リソースが限られる中小企業では、立派な報告書が机の奥で眠ることになりかねません。

中小企業のDX推進において推奨されるのは「伴走型」です。計画策定だけでなく、現場への説明、マニュアル作成、システムの導入支援、定着化までを一緒に行うスタイルです。

現場の泥臭い調整まで引き受けてくれるパートナーであれば、改革が途中で頓挫するリスクを大幅に減らせます。

契約前に「どこまでやってくれるのか」という支援範囲（スコープ）を必ず確認してください。

「アドバイスだけで手は動かさない」のか、「現場に入り込んで一緒に汗をかくのか」、実行支援のスタンスが自社のニーズと合致しているかを見極めることが大切です。

費用対効果（ROI）の算出とコンサルティング料の相場

コンサルティング費用は決して安くはありませんが、単なる「コスト」ではなく「投資」として捉える視点が必要です。

選定時には、提示された見積もり額に対し、どれだけの定量的・定性的なリターンが見込めるか（ROI）を厳しくチェックしましょう。

信頼できるコンサルタントであれば、「この改革によって年間〇〇時間の工数が削減でき、金額換算で〇〇万円の利益創出が見込める」といった試算を論理的に提示できます。

逆に、具体的な効果予測がなく「やってみないとわからない」と繰り返す業者は避けるべきです。

また、コンサルティング料の体系も確認が必要です。月額定額制（顧問契約）、プロジェクト単位の総額制、成果報酬型などがあります。

自社の予算規模と照らし合わせながら、費用対効果の説明に納得感があるかを確認します。

安さだけで選ぶのではなく、「投資回収期間」を含めた合理的なプランを提案してくれる相手こそが、真のパートナーと言えるのです。

よくある質問（FAQ）｜BPRコンサルティングについて詳しく知りたい方々の声に回答

Q1. まだ導入するシステムが決まっていないのですが、依頼しても大丈夫ですか？

A1. はい、問題ありません。むしろシステムが決まっていない段階でのご相談をおすすめします。

BPRの本質は「どのツールを使うか」ではなく、「どのような業務プロセスが最適か」を設計することにあります。 

先にシステムを決めてしまうと、そのシステムの機能に業務を合わせることになり、本来の改革ができない「本末転倒」な結果になりかねません。

まずは現状の課題を整理し、あるべき姿を描いた上で、実現するために最適なシステムをフラットな視点で選定することが、成功への近道です。

Q2. コンサルティング費用は、どのくらいを見ておけば良いでしょうか？

A2. プロジェクトの範囲や期間によりますが、月額数十万円〜数千万円と幅があります。

小規模な業務フローの可視化と改善提案のみであれば、数ヶ月で数百万円程度からスタートできる場合もあります。

一方で、全社的な基幹システムの刷新を伴う大規模なBPRでは、年単位の契約となることもあるのです。

重要なのは金額の多寡ではなく、「その投資でどれだけの回収（ROI）が見込めるか」です。 

契約前に複数の会社に見積もりを取り、費用対効果のシミュレーションを含めて提案してもらうことをおすすめします。

Q3. プロジェクトが完了するまで、どのくらいの期間がかかりますか？

A3. 一般的には、現状分析から改善案の設計まで3ヶ月〜6ヶ月程度が目安です。

その後のシステム導入や定着化（フェーズ4〜5）を含めると、半年から1年以上の期間を要するケースが多いです。 

「まずは経理部門のみ」といったスモールスタートであれば、2〜3ヶ月で成果を出すこともできます。

自社の繁忙期などを避けてスケジュールを組むことが一般的ですので、無理のない計画をパートナーと一緒に立てていきましょう。

Q4. 現場の社員が新しいやり方に反発しないか心配です。

A4. 反発は必ず起こるものと考え、そのための対策（チェンジマネジメント）を行います。

長年の慣習を変えることに対して、現場が抵抗感を抱くのは自然な反応です。 

そのため、BPRコンサルタントは単に正論を押し付けるのではなく、現場のキーパーソンを初期段階からプロジェクトに巻き込みます。

「自分たちの意見が反映された」という当事者意識を持ってもらうことで納得感を醸成し、改革へのモチベーションを高めるプロセスを丁寧に設計します。

Q5. 従業員数30名程度の中小企業ですが、BPRコンサルティングは必要ですか？

A5. はい、少人数の組織こそ、BPRによる効率化の恩恵を大きく受けられます。

大企業に比べてリソースが限られている中小企業では、一人の業務効率が上がるだけで会社全体の生産性に直結します。 

また、特定のベテラン社員に業務が依存する「属人化」のリスクが高いのも中小企業の特徴です。

BPRによって業務を標準化・マニュアル化することは、人材の入れ替わりや事業承継を見据えたリスク管理としても極めて有効です。

Q6. 特殊な業界なのですが、業界知識がないコンサルタントでも大丈夫ですか？

A6. 業界特有の専門用語や規制への理解は必要ですが、必須条件ではありません。

記事本文でも触れた通り、「業界知識」と「改革スキル」のバランスが重要です。 

同業界の実績だけで選ぶと、業界の「当たり前」にとらわれてしまい、画期的な改革案が出にくいというデメリットもあります。

基本的な業界知識を学習する姿勢があり、かつ他業界の成功事例を応用できる柔軟な発想を持ったパートナーを選ぶのが理想的です。

Q7. 最終的な成果物として、どのようなものがもらえますか？

A7. 一般的には、業務フロー図、課題一覧表、新業務設計書などが納品されます。

具体的には以下のようなドキュメントが作成されるのです。

• As-Isフロー図：現状の業務の流れを可視化した図
• 課題管理表：抽出された問題点と原因、解決策の一覧
• To-Beフロー図：改善後の理想的な業務フロー図
• ROI試算表：改革による投資対効果のシミュレーション
• 実行計画書（ロードマップ）：システム導入や体制変更のスケジュール

コンサルタントとの契約終了後も、自社で改善を継続するための重要な資産となります。

Q8. コンサルタントがいなくなった後、元の業務に戻ってしまいませんか？

A8. 「自走化」の支援まで行うパートナーを選べば、リスクは最小限に抑えられます。

改革が一過性のイベントで終わらないよう、新しい業務プロセスを定着させるためのマニュアル作成や、社内担当者へのトレーニングもコンサルティングの範囲に含まれます。

また、プロジェクト後半では、社内メンバーだけで改善サイクル（PDCA）を回せるように権限移譲を進めるのです。

 依頼時に「最終的に自社だけで運用できるようにしたい」という要望を明確に伝えておくことが大切です。

まとめ｜BPRコンサルティングの本質と進め方

本記事では、DX推進の要となるBPRコンサルティングについて、本質から具体的な進め方、選び方までを解説してきました。

改めて重要なポイントを整理します。

• BPRは単なる改善ではない：既存のやり方をゼロベースで見直し、戦略・プロセス・技術・人を包括的に変革する取り組みです。
• 第三者の視点が不可欠：社内の常識を打破し、専門的なフレームワーク（ECRS等）を用いることで、最短距離で成果に到達できます。
• 5つのステップで進める：目的定義から現状分析、設計、試験導入、効果測定と、段階を踏むことで手戻りを防ぎます。
• パートナー選びは「実行支援」重視で：業界知識と改革スキルのバランスを見つつ、最後まで伴走してくれる相手を選びましょう。

システム開発やDX推進は、決して安い投資ではありません。だからこそ、「何となく」で進めるのではなく、論理的な裏付けと確かな設計図が必要です。

BPRコンサルタントは、経営者の孤独な決断を支え、変革を共に実現するパートナーとなり得ます。

まずは自社の課題を整理し、複数のコンサルティング会社に「どのような改革が可能か」を相談することから始めてみてはいかがでしょうか。

外部の知見を賢く活用することこそが、競争力を高めるための合理的な経営判断となるでしょう。